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大学教育改革フォーラムin東海2014に参加しました。

 名古屋大学高等教育研究センター等が主催する大学教育改革フォーラムin東海2014に参加してきました。参加者数も多く、オーラルセッションでは部屋が一杯になっているくらいでした。

 一部分だけですが、私の印象に残った発言を以下に記載します。なお、正確に発言を書き取った訳ではなく、内容は全て私の私見が加わっている可能性がある点に留意願います。

開会挨拶:山本(名古屋大学理事・副総長)
  •  大学に対する社会の目が年々厳しくなっている。特に、大学の教育に対して、非常に厳しくなっているように感じる。その背景には、①大学には多くの税金が投入されていること②各家庭が大学に対し多くの支出を余儀なくされていることがある。
  •  政府・文科省も、大学に対し教育の改善を強く迫っている。一例は、教育の質保証や学修成果の明確化・測定。入学から卒業まで、学生にどのような能力をどの程度習得させるのかを、社会に対ししっかり示すとともに、そのための教育をしっかりしなさいということ。
  •  問題は、その目的である。大学が社会のニーズに応えていないのは、一部大学の古い体質であるためでもある。しかし、社会のニーズに応えるとは、社会のニーズに迎合することではないと思う。社会や産業界に対し厳しいことを言えるような、自律した人間を育てることが、長期的に見て社会に応えるということ。それは大学の使命そのものである。
基調講演:「勉強ができる人間は立派か?大学教育が目指すべき人間像」(羽田 東北大学教育開発推進センター教授)
  •  最近は、授業外学習時間の増加など多く話があるが、本当にそれで良いのかという思いがある。大学で学べば立派な人間になるのか。能力があるから立派なプレイヤーになるわけではない。
  •  人間像が語られるのは「危機の時代」である証拠。時代が変革期に差し掛かっている。ここ10年は、大学界と産業界の言説が対立する中で、中央政府が提言等を出している。社会人基礎力や教育再生実行会議など。間違ってはいないが、大事なものが欠けている。どんな知識や教養が必要か、ほとんど書かれていない。汎用性が高い能力ばかり。
  •  企業調査の結果を見ても、企業が求める能力は好奇心、主体性など。ナショナルアイデンティティなどは不要と回答した企業が多い。ただ、それで良いのか、国際化の中でどのような対話をする力を身につけるのかという思いがある。異文化理解力も、30%近くの企業が不要としている。このような状況の中で、どのように企業や国をグローバル化するつもりなのか。
  •  人間の評価は多面的に行われる。町内会など職場から離れた場所で仕事をすると、勉強の善し悪しと人間の出来は、それほど強い相関ではないという印象がある。勉強が出来る出来ない以前に、人間の出来を決める何かがある。
  •  物事の本質は、そこに負荷をかけるとよくわかるようになる。人間性の本質が良く出たのは、東日本大震災の時。省庁のなわばり意識や学会の対応などが課題になった。組織的な風土文化の問題。風土文化は人間が担うものであり、組織の中にいる人間はそれを是正することができなかった。人間個人としての思いや意識、考え、モラルがない。
  •  社会人基礎力などは、職業人の形を示しているだけで全人的な人間像を考えていない。人生を見ると、むしろ職業に従事していない時間の方が長い。示された人材モデルの中で、自営業は除外されていることも注意したい点。雇われて働く人間ばかりではなく、自営業から見た人間像は何なのか。いろいろな報告書等において、人間像はどういう社会を担う人間として書かれているのかという点をよく見てほしい。
  •  大学での教育により、勉強はできるがものを知らない人間となっている可能性がある。本当にそれは社会人なのか。それは「あなたの色に染まります」という人間であり、蛸壺インテリジェンスに繋がるのではないか。
  •  OECDのKey Competenciesでは、日本ではあまり紹介されないカテゴリ3(異質な集団で交流する)がある。社会人として考える力は、日本の文脈の中であまり言及されておらず、問題だと感じている。教育の収益率を以て教育の評価がすることもあるが、OECDは人的資本や社会成果も含めた教育成果を計ることを言っている。
  •  CSE(Civic and Social Engagement)という概念がある。どのようにして民主主義社会の担い手としての若者を育てていくのが欧州世界の共通課題。それを解決するための概念であるが、日本ではまだ定着していない。国際的な動向・視点が含まれないまま、大きな人間像が語られていることが大きな問題。
  •  どのような能力を育てていくのか。①全体を見る力(俯瞰力)②共感する力(他者の苦しみを共有し、自己中心感情を抑制し、行為の一般的規則を作る)③内面の力(他者に依存せず、自分の行動を言語化し、人類の価値を内面化して省察する)。
  •  日本では、能力要件や制度設計をしてそれに基づいて取り組めば、想定した能力が身に付くと思っているのではないか。各人が持っている能力を育てるということが大切。全ての人間に共感力は備わっているが、それを育む枠組みをどのように作るのかということ。共通理解を得られているか。社会人としての人間像を考え、自分自身の言葉で語ることが第一歩。
  •  反面教師のような在り方を示したが、反面教師とはその存在を100%否定するものではない。見習える部分もある。ただ、全体像としては違うということを言いたい。人間としての感情がない人間像がほんとうに適切なのか。情動の正しい在り方も含めて、トータルな人間像を持たないといけない。
オーラルセッションⅠ

2.企画力のある大学職員の育成・成長と組織体制の構築

a.「中長期計画の展開とガバナンス」(岡田 龍谷大学学長室)
  •  龍谷大学は1975年から長期計画を作っている。1975年は私学助成法が制定された年であり、2009年までの第4期に分けて長期計画を策定してきた。第4期までは大きな改革はしてこなかったため、様々な弊害を生じてきた。また、恵まれた環境が組織の油断を生んでいることも指摘できる。
  •  2010年から第5期長期計画を策定し、基本方針、将来像、改革の方向性を制定した。
  •  改革・変化を印象づける事業を展開した。一学部をトップダウンでキャンパス移転、農学部の設置、龍谷スタンダード(学生が等しく得られる能力)の策定など。
  •  合意形成で留意した点は5点ある。①ステークホルダー参加型の合意形成。事務職員会を通じた意見集約、保護者への説明会、パブリックプロポーザル(社会から要請を公募)の実施など。②プロジェクトマネジメントの徹底。大学執行部を中期計画推進委員会にし、その下に担当理事や副学長等をメンバーとした推進会議を設置した。進捗報告書の提出を義務化し、定期的な進捗管理を行っている。③エビデンスに基づく改革方策の根拠付け。ロジックツリーによる新設学部の検討。④見える化の推進。ダブルル—プの見える化を意識した。⑤改革意識を発揚するための創意工夫。全学の構成員が現実を知り危機意識を持ち、改革意識を持たせようとした。ハンドブックやIRデータブックの作成なども行った。 
b.「企画職能の観点から 新基本構造・新中期計画の前期5年を振り返って」(宇宿 学校法人関西学院企画室)
  •  関西学院は125周年を迎える総合学園。企画室は理事長直下であり、評価情報や設置認可、中期計画という機能で構成されている。2008年の理事長学長交代に併せ、全体の構想を作成した。10年後どうなっているかを想定したもの。ミッションステートメント、スクールモットー、6つのビジョン、重点戦略などを制定。
  •  毎年PDCAを回すマネジメントをしているが、10年後の想定ということもあり、重点テーマに関連する新規施策だけを構想に当てはめ実施している。また、そのための資源配分も行っている。また、情報は全てHP上でオープンにしている。
  •  法人と教学が共同で計画を作る形として、中長期構想をまとめた。。短期間で一気にやったという印象。トップの任期とものの成し遂げ方が大切だった。新基本構想は、途中で教職員が自主的に参加したWGを作り、まとめあげた。新中期構想の策定にあたり企画がどのような役割を果たしたか。親会議の事務局など。教学は経営に含まれており、教学の発展のために経営はなされているという、学長の意思がある。合意形成を法人と教学で一緒に行うことを意識した。
  •  企画機能はどんな仕事や役職でもある。企画職能を育てないといけない。現状の課題を見いだすことが重要。嫌がられ煙たがられる企画者を組織として誰かが守ること、企画機能を部署に蓄積することがないと、企画する者が育たない。個人の力量に頼るだけではいけない。PBLや中長期計画が組織としての企画力を高めるツールとして使える。
c.「中長期目標・計画を展開する上での事務職員の役割」(鶴田 学校法人名城大学総合政策部)
  •  MeijoStrategy-2015(MS-15)の課題として、コミュニケーションツールとしての役割が果たせていない、理念と戦略目標との関係性が不明確、ビジョンの達成の可視化の不十分さ、総花的になっているなどがある。
  •  ミッション・ビジョン等の構造化について。ミッション等と建学の精神等との関係性が不明。文章を再構成し、わかりやすく示していきたい。
  •  各部署のPDCAを回す仕組みの構築やガバナンス体制の改革、見える化IRの推進は今後の課題。ものが見えれば行動が変化することを期待している。改革改善の指標の開発も考えている。満足度調査の「満足」とは何なのかなど、指標の中身にも踏み込んだことを考えている。
  •  各部署と全学をどのように繋げていけるかというのが企画セクションとしての最大の課題。

(座長)国からの標準化への要請に対応すると、個性を失いかねない。企画により、自分で考える力を付けないといけない。組織のための企画とは何か。職場の中で体験をさせないと主体化しない。

オーラルセッションⅡ

6.教務事務における知識・スキルの共有および継承

a.「教務系事務を担当して感じた違和感と戸惑い」(近村 岩手大学学務部学務課)
  •  財務系から教務系への異動をきっかけとし、教務に初めて携わることになった。岩手大学は、学部の教務事務を大学本部へ吸い上げ、専門グループ化している。
  •  時間割一つとっても、様々な要素が含まれ、戸惑った。オープンキャンパスや窓口対応でも困ることがあった。
  •  継承された知識や引き継ぎは、教務事務経験がある者であればわかる内容になっているのではないか。共有されるべき知識やノウハウはもっとあるはず。言葉にしなくてもわかるということはない。できるならば、一緒に働いて覚えたい。ただ、現在の人員配置では難しい。
  •  教務事務のない経験の者が異動してきた場合に備えるためには、何をすれば良いか。①必要な知識の体系化。必要なファイルの場所すらわからない。②知識と知識のつながりの明示。何と何が関連しているのかすらわからない。③結果に至る経緯の記録。失敗を自分だけのものにしないということ。
b.「毎週のミーティングを活用した教務事務の継承」(小野 龍谷大学文学部教務課)
  •  本学では業務や職階上で保有すべき業務知識・スキルは明確化されている。それに基づいて個人評価を毎年度実施している。
  •  2007年度から、毎週火曜日の始業から10時までを全学一斉に窓口を閉め、課内会議の時間に充てている。課内会議の時間を利用し、定期的に業務研修を行っている。 
  •  業務研修について、教員が期待する事務職員について学部長に話してもらった。字の打ち間違えをしないこと、学生に丁寧に接すること、企画力を身につけること。
  •  マニュアルがあれば継承されるわけではなく、業務に関わった人の気持ちは紙では伝わらない。何かの折に話していくしかない。「相談し合う。教え合う。伝え合う。」という声の掛け合いが大切。
  •  教務事務は各大学独自で行われていることもあり、他大学の情報交換を必要としないことも多い。ただ、自分の処理に対し、それが全国的に正しいのかという疑問を持つこともある。特に教職課程について。実践的な取組を共有できる機会があれば良い。
c.「公立大学特性を踏まえた教務事務の継承について」(宮林 首都大学東京管理部教務課)
  •  公立大学は複数の学校を持つことができる。都道府県庁における公立大学を所管する部署がバラバラであることから、都道府県によって公立大学の位置づけが異なると思う。公立大学を一括りに語ることは不可能。
  •  首都大学東京は2大学1高専。法人化後は様々なバックボーンを持った者が内部にいる。
  •    管理職も2,3年で異動するため、短期間で結果がわかる補助金獲得や制度設計ということが、取組の主眼になることが多い。公立大学は長いスパンでものを見ることが苦手ではないか。
  •  全員に基礎的な知識を与えれば良い。首都大では、入職前に400ページ以上のハンドブックを与え、年1回テストをする。半分程度落ちるが、合格するまでテストを繰り返す。これで共通言語ができる。
  •  ベテラン職員と一緒に酒を飲み雑談をする場を作った。そこで得られた情報を基に、教務事務ハンドブックを作った。誰でも教務に異動してもOKという状況を作りたかった。
  •  勉強する意識やバトンを繋げていく仕組みを作っていかないといけない。自大学のゼミに出て、学生と一緒に輪読などをすると、非常に役に立った。教員とも話せるようになった。
  •  東京都から来る管理職は公共政策系大学院に通学している者が多く、それに対抗するため大学院に通った。学生生活を通じて、業務改善のアイデアがたくさん出てきた。直接業務には関係ないが、ジェネリックスキルを理解することができた。
  •  教務行事を研修化することもした。企画・財務系などいろんな人たちに、教務現場を理解してもらう機会をもった。マインドの醸成も大切。
  •  他大学では教務系OBチームを立ち上げて、OBを招いて話をしている。
  •  公立大学職員ネットワークを立ち上げた。公立大学は前任者がいなくなるケースが多く、前任者に聞けないことも多い。マニュアルなどノウハウは公立大学の中で融通させていきたい。