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業務改善のジレンマ

その他

※今回はいつも以上にまとまっておらず、書きっぱなしジャーマンスープレックスです。

 業務改善というのはどこの大学でも行われていると思います。学長自ら業務改善に乗り出す大学や若手職員に業務改善を担わせる大学など、一口に業務改善といっても、切り口ややり方など様々あるところでしょうね。私自身、何のために業務改善を行うのか、どのようにその成果を測定するのかを考える機会がありました。その結果、業務改善にはそれのみでは対応できないジレンマがあるのではないかと思っています。

 

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 今回は、業務負担を軽減し業務時間を短縮する業務改善や残業時間を減らす業務改善など、業務改善と勤務時間などの関係について、考えてみます。図1と図2には、よくある業務改善について、図示しています。図1は、100%の力で業務を行っても終業時刻までに業務を終わらない場合について、業務改善を行い100%の力で終業時刻までに終わらせるようになったケースです。図2は、120%の力(昼休憩を取らないなど)で終業時刻までに終わらせていた場合について、業務改善により100%の力でも終業時刻までに業務を終わらせるようになったケースです。

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 私は、図1や図2の状態を除き、業務時間を短縮させるのは新しい業務を行う時間を作るためだと思っています。図3には、既存の業務にかかる時間を短縮させ、余った時間を新しい業務や企画提案準備などに割り当てるケースを示しています。私の中では、図3の状態が業務時間短縮の業務改善における理想形です。

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 しかし、業務改善により負担が減り本来ならば早く終了できるようになったとしても、業務への力を調整するなど時間一杯をかけて行う場合もあります。図4には、100%の力を80%にして時間一杯かけて終わらせるケース、図5には、50%にして終わらせるケースを示しています。80%ならともなく、今までの50%の力で業務を行うって、結構力抜いてやってる感がありますよね。

 ただ、この場合は他者から見て力の抜き具合が測定しにくい、またもしかしたら本人ですら無自覚に力の調整をしているかもしれないという点が難しいと感じています。また、「パーキンソンの法則」のようなことも言われており、業務の必然なのかもしれません。図4や図5のケースが必ず悪と言うつもりはなく、突発的な業務がふってくる部署では、瞬間最大風速のような仕事をすることがあるため、日頃は力を抑えているということもありえます。ただし、業務改善により業務負担を軽減するということは大抵何かのプロセスを省略するなどになり、その業務の経緯や重要性などの継承が損なわれる可能性があります。

パーキンソンの法則 - Wikipedia

 ここまで色々とお話ししてきたことに思いを巡らせた結果、もしかしたら「業務改善を行うことにより組織の活力が失われるという業務改善のジレンマ」が発生する場合があるのではないか、と考えています。これを避けるためには、業務改善の取組を進めるのみではなく、企画実行力の涵養や大学のビジョン等の浸透・コミットメントなどを高めていく必要があります。

 「100%の力」が何を意味するのか不明確であったり、業務改善の内容や目的、そもそもの業務内容などによってだいぶ異なる結果になるのではないか、など穴だらけの理論展開で、もはや妄想レベルなのかもしれません。ただ、業務の平準化効率化を進めていった先に組織がどのような形になるのかという考えのきっかけとして、ここに記しておきたいと思います。